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现实生活中的并购中的八个教训

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并购

变更顾问Mieke Jacobs和Paul Zonneveld就如何将您的下一笔交易排除在不断增长的M名单上提供建议&A disappointments

人们普遍认为 70%和90% 的并购未能实现其既定目标。尽管有如此糟糕的记录,&作为许多企业的主要战略。确实, 交易活动预计将在2020年再次上升.

董事可以借鉴以下八个经验教训来增加交易的成功机会,尤其是在文化整合阶段。

1.了解自己和动机。

如果您购买实体来弥补您所缺少的东西,并将其带入现有系统,则最终将完全杀死您想要获取的东西。问问自己:“这是什么M&一个借口?”普遍的回应是“我们无法创新”。除非您解决削弱自己创新能力的因素,否则您将使新合作伙伴解除武装。

2.请记住,具有深厚文化底蕴的公司通常拥有一个“免疫系统”,可以排除外国因素。

尽管有很好的意图利用其他组织的优势,但是一家文化根深蒂固的公司通常会制定一个压倒性的整合计划,而该计划缺乏对另一方的深入了解。优势伴侣可能会忽略不同的技能,态度和方法。

3.了解其他组织,并在新的叙述中包括其历史和身份。

了解新合作伙伴的历史和重复模式,并将与您的业务有所不同的内容整合到合并的叙述中至关重要。这将帮助您在集成过程的早期识别兼容性问题。

4.注意不要疏远被收购公司最有价值的人。

在知识和关系至关重要的部门中,真正的价值与人息息相关。如果他们走出去并利用他们的专业知识并与他们联系,您可能最终会失去使用资产。

5.了解家族企业增加了另一层复杂性。

收购或合并家族企业通常需要额外的洞察力,透明度和恢复力。家庭系统的基本动力将在组织系统中发挥作用,尽管其成员的最佳意图是将工作和私人生活区分开。

6.自觉建立新的组织。

大笔并购之后,人们常常会听到“我们重新开始”这个词。但是,很难消除过去的事件,无论是好事-辉煌的早期-坏事-最近失去的同事和/或企业形象。只有正确解决这些问题,您才能开始树立新组织的价值观,方法和文化。

7.建立正确的啄食顺序,并提防潜在的忠诚度。

任期,技术专长甚至国籍都是过去使人们成功的一些因素,但是整合之后,您可能需要完全不同的标准,这将由新组织的宗旨来定义。鉴于协同计划通常会导致领导团队的改组,请记住,隐藏的忠诚度可能会破坏新秩序。

8.不要给您的客户带来“整合负担”。

在制定集成计划时,应特别注意客户。研究表明他们很少从M中受益&作为他们的供应商。当要求他们建立新的关系,遵循新的程序并采用新的规范时,“整合负担”通常落在他们的腿上。

Mieke Jacobs和Paul Zonneveld是转型变革顾问和 紧急情况 :系统智能引导M复杂性的力量&A (重新思考出版社,2019年)

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